2021 年 3 月 9 日
ToBeSaaS／戴珂
就在中國 SaaS 不慍不火的十年期間，外面的世界卻發生了巨大的變化。
一、市場價值的背後是商業價值
首先從營收看， SaaS 的年營收已經超過 1,000 億美元，占到了整個企業軟體市場的 25% 左右，這個過程只用了十幾年時間。再從市值看，目前 SAP （ SAP SE, SAP -US）的市值約 1,500 億美元， Oracle 的市值約為 1,900 億美元；而 Salesforce （CRM-US）的市值約 2,200 億美元。思科（Cicso, CSCO-US）的市值約 1,900 億美元，IBM（IBM-US）的市值約為 1,100 億美元；而 Zoom 的市值約為 1,120 億美元。
無論是從企業軟體、還是整個 IT 產業來看， SaaS 的成長速度都是最快的，平均年成長接近 40% 。如果跨中外市場比較，差距就更加明顯。比如財稅 SaaS 服務商 Intu IT 的市值約為 1,100 億美元，同樣有財務軟體業務的用友，市值約 1,250 億人民幣。雖然中國國內也出現瞭如金山辦公、有贊等市值過百億美元的 SaaS 企業，但對標國外同類 SaaS 企業，仍有相當大的差距。
不管我們是否願意承認和接受這種差距，或者找出 N 多理由，來說明 SaaS 在中國國內沒有那麼好的發展條件；但沒有比較也就沒有追趕的方向和動力。中國的 SaaS 創業目標，就是要改變和縮小這種差距。在這個過程中我們發現，中外 SaaS 領域的差距，並非源於賽道和產品，也不是市場。本質上，中外 SaaS 的差距，是商業價值之間的差距。商業價值是市場價值的基礎，市場價值是商業價值的體現。所以，我們首先從市場價值角度，看一下為什麼 SaaS 會這麼值錢。
二、 SaaS 為什麼這樣值錢
怎樣確定一家公司的市場價值呢？這需要某種通用標準作為估值的基本原則。即一家公司的市場價值，等於其目前和計劃經營中可預測的未來收益，經風險貼現後的現值，這個概念可以用圖 1 來表達。
▲圖 1
圖中 Y 軸代表收益，而 X 軸代表未來每個報告期的時間。每個豎框的高度代表管理層對未來幾年收益的預期。曲線代表將管理層的預期收益，用相應風險係數貼現後的值。
這個估值過程有兩點最為重要，其一是關注公司的收益，而非收入；另外一點是收益的可預期性，因為明確的預期意味著更低的收益下降風險。通俗的解釋是，看一家公司的市場價值，不但看目前能賺多少錢，還要預測未來長期能否賺更多錢。
可以看出，通常以銷售的連續性作為預期的依據，越來越不確定；即曲線越往右，準確預期就變得越來越困難。隨著時間跨度的延長，這種預期帶來的風險，最終放大在曲線和 X 軸的相交點，此時它的值變為 0 。這說明無論管理層給出的收益預期有多高，對這個時間點以後的任何預期都沒有意義。
這個市場價值分析模型說明，一家公司的市場價值，最終是由曲線和兩個座標軸所構成區域的規模大小決定，如圖 2 所示。
▲圖 2
這樣，一家公司提高市場價值的策略，就變成了怎樣擴大這個規模；即必須設法將曲線向上或者向右行動，以增大覆蓋的規模。
這就意味著經營層面必須做好三件事，才能提升公司的市場價值：
- 提高預期收益，也就是增加收益軸的高度；
- 將預期收益線沿時間軸向右擴展，越遠越好，甚至做到與時間軸平行或者上揚；
- 同時做到前兩點，創造更大價值空間。
根據上述市場價值模型，不難理解為什麼傳統企業軟體業務，其收益的可預測性較弱，即高速公路成長後有可能會下行。相反， SaaS 的收益空間雖然不一定很高，但憑藉其訂閱模式，收益的可預期性卻非常好。所以 SaaS 企業的市場價值，就有可能超過企業軟體。
三、如何重構 SaaS 的商業價值
雖然 SaaS 的市場價值，在成長模式上天生自帶優勢；但也並不是說，隨便一個 SaaS 都能獲得這種價值優勢。換句話說，一個 SaaS 要產生價值優勢，需要更穩定和更高的商業價值基礎。即在構建一個 SaaS 時，必須遵循一系列商業原則。從圖 2 可以看出， SaaS 公司的價值競爭優勢有兩個維度：收益的空間維度和收益持續的時間維度。為了在這兩個維度上擴張， SaaS 的構建必須遵從六個原則：
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切入點
切入點市場是一個 SaaS 準確定位的利基市場。在這個目標客戶市場中，可以做到需求精準滿足、購買理由充分、較高淨推薦值（NPS）和較高定價。從這個角度看，並不存在所謂通用的 SaaS ，即所有的 SaaS 都是 “ 垂直 ” 的。 -
可複製
可複製是標誌 SaaS 服務產品化的指標，它決定了 SaaS 生意的效率和成本。如垂直性、可定義、可配置、零代碼等，都是可複製的要求。 -
自動化
自動化是一個收益品質的指標，它決定了利潤空間的高低。即理想的 SaaS 不需要或少需要服務商的人工介入，而由軟體自動化支持用戶的業務。自動化程度低，意味著業務的設計存在問題，它不但影響收益、還降低可複製性。 -
訂閱比
訂閱比是指一個 SaaS 中訂閱業務的佔比。其占比越高，意味著收益更加穩定，可預測性更好。 -
可預測
可預測是一個衡量收益持續性的經營指標，反映了客戶終身價值（LTV）。可預測性主要由留存決定。 -
規模化
規模化是一個反映經營水平的成長指標，可複製和自動化決定了能否實現規模化。規模化通過增加收益，而增加公司的價值。
SaaS 六個構建原則，構成了一個 SaaS 產生商業價值的前提條件，當然也決定其商業價值的高低。
四、 SaaS 創業的成敗歸因
無論是市場價值模型、還是構建 SaaS 的基本原則，理解起來並不困難，這些都應該是 SaaS 創業的常識。但是，能夠嚴格遵從這些原則的中國國內 SaaS 公司，其實並不多。除了認知和理解上原因外，還有一個創業的自律性問題。包括 SaaS 在內的一切創業，歸根究柢都是人的問題，而自律是創業者的基本素質。
所謂自律就是對商業原則的敬畏和遵從。但是在實際的創業和經營過程中，往往因為定力問題，比如，難以繞開的經營障礙、能力的不足、資本的壓力、短期的利益，甚至是面子的問題，最終背離了原則；離價值創造的方向也漸行漸遠。SaaS 創業的自律性，可以通俗地歸屬為兩句話：即 “ 把 SaaS 當作 SaaS 做 ” 和 “ 把 SaaS 當作生意做 ” 。
這兩句話聽起來都像是正確的廢話，但真正能做到的自律型創業組織，可以說是鳳毛麟角。比如，把 SaaS 當作軟體做，用軟體的市場、軟體的方法、軟體的系統、軟體的認知，與做 SaaS 的業務原則毫不搭嘎。就拿市場來說，中國企業資訊化的普及率還不到 10% ，以這個市場為基礎做 SaaS ，基本上就是死路一條。
還有一些 SaaS 公司，甚至都不能稱之為企業，更不用說有多大商業價值。例如燒錢獲客，又比如免費，它們既無法在收益維度上有任何體現；在收益持續性的時間維度上，也沒有給出令人信服的預期。縱使公司擁有成百上千萬的用戶，放到商業價值的背景上看，可以說是一文不值。
最後，我們也必須承認，對於 SaaS 來說，中外企服市場的環境非常不同，發展的路徑會有很大差異。但中外 SaaS 所處時代、發展規律、應用基礎和技術水平，並沒有多大差異。所以，我們仍然相信，中國的 SaaS 在不同市場環境下，同樣有機會創造巨大的商業價值。
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