上週和一位大學同學聊天，
他在一間新創的網路資訊公司擔任專案經理，
我們聊到了一個很有趣的話題：
「你覺得現在工作上最大的挑戰是什麼？」我問
「最大的問題是...如果我們的市場，被 Google吃掉怎麼辦?」
「如果我們想做的事情Google、騰訊也開始做，我們可能很快就會被打敗。」他說。
最近幾年，
幾乎所有網路創業公司都會遇到一個相同的問題：
Google、騰訊、阿里巴巴這些現代巨型的網路公司，
只要它們想，就有能力去進入任何網路領域市場並很快佔有一席之地。
全世界有這樣能耐的企業並不多，
到底這幾家網路公司是如何能做到這一步呢？
今天市場先生要和大家分享最近看的一本書：
《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》
無論是你想研究這檔股票，或是了解它的經營思維，
這本書都會非常有幫助。
先看Google(後來改名Alphabet)的一些數字：
Google股價：年化報酬率高達 21%
從2005年大約將近100元，上漲到2017年的高點988元，成長將近10倍。
即使規模如此龐大，
年化成長率仍然高達 21%，相當於3~4年股價就會翻一倍。
(圖片來源：Google 20170903)
營收：比台積電還高三倍 (2016)
- 年度營收 902億美金
- 年度毛利 551億美金
- 年度盈餘 194億美金
員工：福利與產值超高 (2016)
- 員工人數 72053
- 平均薪資 含Bonus約13萬美金，約400萬台幣
- 每位員工毛利產值 76萬美金，約2280萬台幣
Google到底如何創造這麼高的產值?
從《Google模式》這本書可以看到一些輪廓。作者是它的前執行長及顧問，
內容談論全球最大的網路公司Google，
它如何能實現多年的持續成長、擁有數萬名快樂且高薪的員工、以及穩定的獲利及創新能力，這些獨有的公司文化是怎麼形成？
你可以從中學到，如果接下來這個時代無論你是個人或企業會面對怎樣的競爭者，
以及如何改變組織，讓自己具有同樣的競爭力！
這本書內容，我自己覺得有三個方向重點：
1. Google如何尋找人才？
2. Google如何管理與建立文化?
3. Google如何實現不斷創新？
以下和你分享，繼續往下看
【Google如何尋找人才？】
Google除了給薪高，平均年薪10萬美金以上，福利也是非常著名，包含自由的工作時間、舒適的工作環境以及辦公室裡吃不完的食物。
外在物質的提供許多公司都做得到，但其他公司模仿福利並不夠，這並不能確保員工能創造同樣的產值。
而這一切的條件必須從選人，也就是面試徵才開始：
1. 尋找人才就像呼吸一樣
找人才就像刮鬍子，你不天天做，鬍子就會留在臉上
2. 羊群效應：只找最頂尖的，篩選掉不夠優秀的
A級人才只會找A級人才 B級人才不只會找B級人才，還會找C級、D級人才。
原因是A級人才不願和平庸的人一起工作，但B級人才卻會害怕被其他人超越。
3. 永遠招募比自己聰明的人
作者甚至問被面試者：你有什麼是可以教我的？
4. 職缺的急迫性沒有重要到可以對人才的素質讓步
在缺人時放寬標準補足人力，也許讓主管可以順利完成任務，
但長期來說也讓整個組織變得平庸。
注意，一個組織只要有極少數的無賴，就會讓所有人都變無賴。
5. 別把徵人交給人資，尋找人才是每個成員的事
優秀的人才身邊通常也同樣有優秀的人才朋友。
徵才不能交給人資，但也要避免部門經理人的選擇過於偏頗，
因此可以組織一個審議委員，
用一套SOP的資料審核聽取各種背景的人意見。
6. 有熱忱的人，永遠不會說自己有熱忱
永遠別雇用一個只是需要一份工作的人，
他必須對解決工作問題有很大的熱忱。
至於要知道一個人是否有熱忱，
就觀察他怎麼去做自己喜歡做的事，是否全心投入或者只是半調子。
【Google如何管理與建立文化?】
Google的管理技巧是建立在對人的精挑細選上，如果沒有從選人著手，這些管理技巧都不成立。在大多數的公司除了工程師都會有PM、UI、BD的職務組 成團隊，而在Google團隊則是以工程師為核心組成團隊，他們並不是只會coding的魔人，而是懂得運用工程技術確實解決問題。
1. 不要幫工程師做計畫，讓工程師直接參與產品規劃！
「你的團隊有做過比計畫好的產品嗎？」
「厄...沒有。」
「那要計劃幹嘛？一定有更好的方法，去找工程師談談吧。」
找工程師解決問題、會議時必須有產品專家在場，產品導向是在Google最重要的準則，。
備註：工程師為主的產品導向思維 vs 業務與行銷為主的銷售導向思維
過去的時代因為行銷資源被電視廣告獨佔，
因此只要做個普通的產品加上狂打廣告就大賣。
但在行銷成本與門檻不斷下降的時代這招行不通了，
你必須要做出超棒的產品，
因此組織架構上工程師為核心也就不奇怪了。
2. 7的法則：傳統公司不讓主管管理超過7人，Google讓每個團隊主管一定要管理超過7人
所謂的 "管理"，本身就意味著 "不信任、不放心"，因此老闆會需要一個管理者來監督員工。
而監督是需要成本的，7個人大概是一般人能管理的極限。
在Google人才經過篩選的情況下，認為人員 "不需要被管理"，主管應該是團隊的協力者與組織者，而不是像看門狗一樣的監督者。因此管理權限一定要超過7人 -- 一個管理20人的主管沒辦法管道枝微末節的事，因此更能專注於大方向，以及重視對人才的篩選。
3. 透明化：所有文件透明化、所有目標透明化
在Google你可以看到幾乎所有目前正在進行中的專案狀況，各部門採取OKRs(Objectives and Key Results) 的管理方式，由上到下的工作目標都非常透明化。
4. 建立贊同文化 多說YES
原因很簡單，你只要說幾次NO，最後大家就甚麼都不敢做。
為什麼你的新人都沒有驚人的表現?也許是你已經對他說過太多NO了。
【Google如何實現不斷創新？】
這間公司最有趣的地方是，如果把他們現在的業務只留下能維護的基本人力，
其他人全部回家睡覺，即使過10年公司應該也能維持獲利。
因此在Google的人才思考的往往不是當下遇到的問題，
而是未來10年20年後的機會所在。
1. 判斷一個創新是否要投入資源執行，有3個判斷原則：
1. 一項大機會或挑戰影響數十億人
2. 團隊擁有不同於現在市場上解決方案的構想
3. 技術不太遠的未來即可實現
2. 別去探索空無一人的市場
創新的機會，通常在快速成長與充滿競爭的市場上可以找到。
3. 別建立一個創新的官僚制度
創新的人不需要別人"要求"他創新，而是要"允許"他創新。
4. 你的思考格局應該要10倍大
除了機會更大，也可以吸引到更優秀的人才加入，
大的賭注因為輸不起，因此能免於自己落入平庸的決定。
5. 創造力熱愛資源受限
創新並不意味著一定要投入大量的資源，
反之所有的創造力往往都是在資源有限的情況下被激發的。
http://www.rich01.com/2017/09/howgooglework.html
