他是法律系研究生畢業，卻不愛公職。大一開始創業，大二實現自給自足，25歲參與清華紫光上市，29歲成為公司副總裁。
這樣的天之驕子原本應該一路順風順水，但骨子的野心與冒險精神讓他決定辭職創業，結果創業第一年，公司資金從3000萬虧損到50萬，如今8年過去了，他已成功靠著那50萬翻了身，實現了雙百億的目標。
他就是盛景網聯董事長——彭志強。
刀哥最近專門跟彭志強聊了一下，讓他複盤了自己虧到只剩50萬，又從50萬到雙百億的過程。聽完之後，覺得乾貨十足，特別是對創業者的幾點忠告，刀哥相信大家看完會有所啟發。
「彭志強」的圖片搜尋結果
所有同學都去公檢法工作
唯獨我一門心思想去企業
我是從政法大學畢業的研究生，學的是經濟法，畢業的時候，還是法學會主席。法學院的人，大部分很嚴肅嚴謹，我也有這種特質，但是我跟他們不同，我對於商業特別關注。
從大一開始，我就自己做攝影師，自己支攤，給新生拍照片賺錢。 結果大二，我拍照的收入已經能做到自己自足了。等大四我畢業的時候，我又做了一個讓所有人驚訝的決定，我決定去公司上班。
我畢業時是1997年，當時中國政法大學在整個法學界領域是最頂尖的院校，所以只要畢業生願意，一般都能去國家政府部門上班，不是去公檢法，就是去當律師。 唯獨我，選擇了去正準備上市的清華紫光。
很多人都知道，上市過程中，財務和法律是很核心的部分。但是在98年的中國，懂資本上市的人，幾乎沒有。學法律的懂，卻又基本不願意去企業，我成了稀有物種。
所以很幸運的，在1998年，我25歲工作畢業第一年的時候，我成為了紫光上市五人小組中的一員，全程參與清華紫光的上市過程。
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我不要公司送的房子
換來了27歲就操作5億資金的資格
花了一年時間，我們完成上市的一切準備，終於在1999年，紫光上市成功。我們整個團隊被董事長邀請，然後問想要什麼獎勵。很多人都說，希望要一套房子。我的回答是： “我想要一個事業的舞臺機會。”
在當時國企的環境裡，分套房子是最實在的獎勵。但我的回答，讓我在那麼年輕的情況下，得到了直接負責一個業務板塊的機會，IT分銷業務。分銷業務我很擅長，所以很快壯大起來，財務流水變得很大。一年後，我經手所管理的資金規模超過五個億。2年後，我被任命為清華紫光副總裁，當時我29歲。
3000萬風光的開始
到50萬潦倒的困難
我在紫光因為經常要去矽谷考察，觀察到了一件事：美國的創業者只要拿著創業計劃書去跟VC談好，很容易就變成完善的商業計劃：風投、職業經理人、會計師、律師等都會隨之到位。但在中國，這種創業服務幾乎看不到。在指導過幾次中小企業後，我更認定中國沒有中小企業創業服務。
07年，我出來創辦了盛景網聯，做企業家培訓。紫光的經歷讓我得到很大支持：我創業第一天，公司人數就超過100人，光工程師就50個。就這樣投資人依然嫌我花錢太慢，鼓勵我們去納斯達克上市。所以很快，盛景在全國鋪了15個分公司。
但就在盛景成立剛剛一年，自1929年後最嚴重的一次全球金融危機爆發了。整個中國中小企業受到巨大影響，我的主業務企業家培訓也受到了衝擊。15個分公司，調整到只剩下3個。這其實是特別打臉的，剛開完會要豪情萬丈沖出去，結果就來大轉彎。
但不這樣，說不定所有資金就拖沒了。我處理的算很堅決，裝修好的辦公室，一天都沒住，我直接退掉。然而就算如此， 我的資金也從3000萬變成了賬上只剩50萬。13沉浸在產品研發的幾年 是我未來十年的底氣
禍兮福所倚，福兮禍所伏。
虧的慘淡，我反而有耐心做原創課程的研發了。早年盛景的培訓課，是市面上什麼熱，趕緊拼出來。現在生意慘淡，就只能悶著做產品，進行產品打磨。
我去研究最熱的商學院，結果發現了一個特點：商學院本質脫胎于大學，核心是一種素質教育，講究百花齊放，觀點爭鳴。很容易出現一個情況——第一天的老師講，“戰略決定一切”，企業家覺得很有道理；
第二天老師說，“執行力才能決定一切”，企業家開始有點蒙；第三天老師又說，“營銷才是王牌”，企業家徹底混亂…結果就是很多企業家學到最後發現根本沒辦法運用到企業，商學院最後只能變成混圈子。
所以事實上，企業培訓歸根到底是需要傳授的是一種可實踐、可複製的方法論和工具。所以課程必須高度集成、協同系統化，否則觀點就會互相衝突，學員就學不到東西。
前後用了七八年的時間，我們把每一個觀點，每一個案例都是聯動起來，做原創案例，成為一個體系，我們將其稱為“知識ERP”。這慢慢成了我們的核心能力跟口碑，營收開始到達到幾億級。
▶這是盛景商業模式的第一個階段：
完全打磨好產品，以培訓諮詢業務為主，搭建了深厚的企業積累。
億級到雙百億的秘密
是成為平臺放大價值
產品打磨好了，營業到億級，我想讓盛景成為百億級公司。要做到百億級，就不能只做產品，你要成為一個平臺。
我分析了當時情況，認為培訓其實已經成為盛景的流量入口：
1、諮詢和培訓業務為我們積累了大量企業家資源，而且我們對他們瞭解很深。
2、企業家能為我們提供豐富的人脈及其他資源，我們需要維繫和管理老客戶關係。
在入口之後搭建服務，我認為最適合是一起做基金投資。
首先，培訓業務現金流好，我有資金要進行資產配置，很多企業家客戶同樣如此。而且我們彼此瞭解，大家願意把錢給我們管理。而且企業家各自的錢都沒到可以自己獨立投資的地步，大家有一起集合資金的需求。最重要的是，基金投資（十年）很適合長時間的維繫和管理客戶關係。
那怎麼才能好好投資？光自己做肯定不行，我或者出資的中小企業主，都有自己的主營業務，我們不可能花太多精力去投資，我決定做母基金。由盛景成立一個母基金，把大家（中小客戶的企業主）的錢集合在一起，一起去投世界上最頂尖的1%投資公司。
找像高瓴資本、紅杉資本、經緯中國、順為資本、華興資本，甚至海外的KPCB、Accel之類的頂級投資公司…我們給錢，變成投資機構的LP，讓他們幫我們掙錢。
結果14年第一期本來想做5億規模，實際完成了20億。2015年，累計超過了50億元。16年，累計已經近100億了。現在盛景嘉成母基金共投了超過50家全球頂尖GP，潛在淨利潤規模驚人。而盛景網聯作為創新服務板塊的代表，也成功在新三板上市，市值上百億。
▶這是盛景商業模式的第二個階段：我們從一個培訓機構，成為市值百億、管理基金百億的雙百億集團。
如果目標是雙千億
就要努力去建立生態圈
盛景目前是雙百億公司，我的目標是雙千億公司。 雙千億，你必須是生態圈，能帶著生態圈裡的所有物種，一起成長，融入生態。對我來說，就是中小企業。
我接觸了那麼多中小企業，認為中小企業現在已經越來越難做了。C端流量紅利已經結束，而且BAT等平臺壟斷太嚴重了。中小企業要發展，可能不得不投向B端。而2B行業，找到決策者是最重要的，沒有一把手的推動，企業級的應用往往都很難在企業裡面推行下去。
然而最常見的情況反而是U型結構。賣家需要招募和培養業務人員，業務人員尋找買家的採購部，但採購人員沒有決策權，最終只有通過層層上報給買方公司的最終決策人做決定。
在此思考上，我希望打造企業服務領域的“雙11”，在滿足需求與客戶維護基礎上，通過“交易節”來實現商人間去中間化的商機交易平臺，在節日裡大家參與的熱情明顯更高漲，人人都是賣家、人人都是買家的類淘寶天貓模式在B2B領域裡大有可為。
給創業人的三個建議：
一定要守住現金流
對於現金流，永遠要留有餘地，不能把現金流繃的太緊，不能太過樂觀的預計自己的融資能力。留得青山在、不怕沒柴燒。同時越是資本寒冬，我越鼓勵大家加速資本運作的動作。 因為在寒冬下能夠融資，它是更加彌足珍貴的。
不要太在意估值，不要太在意融資額，不要太在意交易條款，能拿錢是第一位的。
因為在寒冬裡面，大多數人拿不到錢，拿到錢的人，差距就拉開了。寒冬中活下來的多數會成為英雄，現在取得巨大成功企業，基本都是在08、09年那個寒冬裡完成融資，活下來的。
創業者不創新，這是我們目前最大的問題，大家都在做同質化的事情。所以就存在萬團大戰、O2O、互聯網金融。這最終極大的消耗了社會資源，在客觀上也極大的抬高了經營成本，招個工程師還要搶，成本太高了。
雖然確實是大陸貨好賣，但是賣完沒利潤、收不回款。真正創新的品類和創新的產品，在早期會很難賣，因為大家不接受你，沒信心、沒把握。而一旦度過了那個轉折點的時候，你就會很高的利潤。所以創新的產品、品類對於市場傳播和營銷，是至關重要的。這裡面有很多誤區。
沒有BOSS直銷
就沒有所謂的效率
最後，我想說的是，在這種寒冬之下，我們應該提出一個概念，叫boss直銷。稻盛和夫曾經提過跨越蕭條中的智慧，裡面第一條，叫做全員營銷。我認為第一步應該就是boss直銷。
你作為boss，你必須知道你公司的核心產品是什麼，賣點是什麼。因為銷售團隊的效率，只有你的五分之一，你如果不能趟出一條路，那其實公司就沒戲了。此外，公司要發展加盟商、城市合夥人，推銷公司股票股權（融資），那更得老闆直接上了。
真正的企業家，都是擼胳膊直接上去賣東西的。 像馬雲雙十一都在電視上天天喊買買買。分眾傳媒江南春，現在都是企業最大的銷售員。
反而我認識很多不大不小的創業者，還端著，裝著。如果在光景好的時候，也就算了，現在的環境，你作為boss，必須把命運掌握在自己手裡面，讓自己成為表率作用，調動整個組織的氛圍和環境，才能發動全員營銷。
創業很苦
尤其是現在
北上廣深創業的，這麼嚴重的霧霾，這麼擁堵的交通，還有很多甚至住著也很寒酸。 如果沒有一個改變世界的理想或者夢想的話，真的很難堅持。
二三線的中小企業主呢，比所謂的北漂狗還慘，因為畢竟還有人同情北漂狗，而小企業主根本沒人同情。但他們承擔著這個壓力是最大的，企業面臨的生存環境是最痛苦的。
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