佣金放在面前，有本事過來拿

H&M過去十多年，透過香港一家One Man Band向順德一家牛仔布廠訂貨，該廠是全球H&M十大供應商之一，供應Denim、牛仔布、棉布予H&M，一年幾千萬美元Order一定有。順德佬也是Levi’s, Lee, VF等等國際大牌的一級布料供應商，貨可運至全球任何加工基地。現在，One Man Band資金鍊出現問題，公司垂死，H&M當然十分滿意順德佬的產品質量，亦想一路做N年，我不是要飛左中間人One Man Band，如果在座各位同學，可以幫我找到H&M採購部的朋友仔，佣金按行規我照計比你，One Man Band我們自己會拆掂，損人利己的事我們不會做。有興趣，私信 jimmymastina.

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。 如果說全球 No.2首富Zara是來自西班牙的夏日情人，HM就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，H&M中意正在慢火細熬，兩個 Fast Fashion成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者及供應商的愛？

H&M維京人永續經營的理念，也進一步拉長我們對於Fast Fashion時尚的定義。
崇尚平價時尚的H&M，在永續經營Sustainability上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，H&M不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。H&M的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突，看得很遠。

例如他們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以他們就吸收了很多成本。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，H&M現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在2020年將達到百分之百使用有機棉花。

這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。他們很希望自己在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。從2012年開始，這家公司也提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」

去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

H&M大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等，今年他們的CEO也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

H&M創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，H&M的跨國策略是出了名的緩慢。第二代CEO Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在2000年開設美國第一家分店；再隔七年的2007年，才於香港開設亞洲第一家分店。

HBR《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，他們的營收在2011年被Zara超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。

Zara在全球大舉開店，開店數突破六千家，H&M則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓H&M的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，Zara要兩家店才比得上。H&M的品牌價值，也幾乎是Zara的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達650億歐元。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師Karl Lagerfeld、Madonna、Baldman、Jimmy Choo、Versace、王大仁等時尚領袖合作，平均單價卻還是比Zara便宜三成。

H&M的宗旨，是做出全球消費者都買的時尚。因此，為了讓預測不失準，260人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的Inspiration Trip，讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。
H&M每年幾千萬採購 Denim布、棉布金額的佣金放在面前，有本事過來拿，email我。

 

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