辦公室食物鏈最低層

人無笑臉莫開店

我常去住家附近的一家牛腩麵店宵夜，店不起眼，牛腩的品質也普通。話雖如此，我還是喜歡去，週末就去看看，去跟笑臉迎人老闆娘請益，吹水一頓後，總在她的笑臉與樸實中，過幾日又去，店的魅力，超乎想像。

這位笑臉老闆娘負責麵店的採購、門市與公司的管理調度(她有三家分店)，她座鎮的門市做得很好，另外兩家管理就十分淩亂。從最簡單的品質管理，口感都無法掌握，所以，他們的生意很難做大，更遑論照顧再開的分店。

閑談中，想起某位大陸朋友講了一句有意思的口頭禪：「人無笑臉莫開店；店無特色不開張；人無絕活不經商。」淺白的話語，直指事理核心。

一位能夠笑臉開店的老闆娘，能將一家沒特色的牛腩麵店經營得很溫馨，卻因為不擅長管理而無法讓小店擴大規模。她的故事印證正、反的道理：開店要有笑臉，經商該有絕活。

老闆娘所從事的廣義地來說就是服務業，而服務靠的就是一張笑臉、憑著一套專業絕活，銷售別具競爭力的產品（牛腩），好簡單的事，卻好難做到，食材新鮮，湯底要靚。

其難在於，太多人的不自知。沒有笑臉，卻不自知；沒有特色，也不自知；沒有絕活，而經商，這樣的人更是比比皆是。有這三個不自知「沒有笑臉、沒有特色、沒有絕活」，卻還跑去創業的人，您覺得很少見嗎？

人無笑臉莫開店；店無特色不開張；人無絕活不經商，不只有字面的表層意義，更直指成服務業的關鍵，這是事業的成敗。換一個角度，從「打工仔」來看，人的不自知，會造成很多不切實際的想像，做錯決定，導致工作不順暢。從上司來看，如果看不透成事的關鍵，摸不懂部屬的本性，如何進行事與人的最佳組合，何以能說勝任管理之務？這是組織運作最核心的問題，很可惜，管理者多忽略此，將時間花在枝節與救火急事。靜心想，管理工作如果最後都變成如此，有什麼意思？，能夠有絕活的生意人太少了，安分當個打工仔、職員或許更適才適所。

對公司留兩手？

Facebook的Mark說：一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師！

1997年以前，管理理論界是通用電氣公司總裁兼CEO Jack Welch的天下，他崇尚末位淘汰制：把團隊內人員按2/7/1的比例分為三個層次。最優的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓和鼓勵，讓他們上升至最優秀20%的人當中，最差的10%員工走人，絕不把時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態，隨時更換人員。

這就是1997年以前的管理理論主流，之後，Jobs回歸蘋果，他說的兩句話和做的一件事，影響了後來的各種思維、思潮和管理方法。這兩句話就是大家熟悉的Think different。

邏輯大家都懂。我們公司也一樣，幾年前，公司用許多IT人員及Sale屎，這些人員各有所長，且常是獨門專長，這項技術別人不會，這些擁有獨門絕技的人，有少數讓人感覺他們似乎總是「對公司留兩手」，有些問題他們應該可以解決卻始終解決不了，因為解決了就代表他要把獨門知識釋放出來，讓大家都學會。

不 論「對公司留兩手」或是「留一手」，教曉徒弟真的會冇師父嗎？雖然是從部分打工仔身上發現，但其後發覺組織中經常有這樣的事。許多能幹的工作者都會自己開 創出創新的工作方法，提高效率、提升成果。但不是每一個人都願意把這些獨創知識與其他人分享，許多人選擇「留兩手」。我對這種事深不以為然。

你 今天擁有的只是昨天學會的知識，對今天以後的創新不一定有用。只要對自己有信心，未來還會學習成長、進步，就永遠不怕別人趕上、學會，也就不需留兩手。其 實每個人或多或少都有些獨特的技能，我很怕小氣、小心眼的人，捧著一點能力敝帚自珍，深怕別人知道，唯有每個人都無私奉獻，公司才會同步成長；一旦有人有 私心，這些人將會被邊緣化，會被其他無私、願為公司付出的人所取代。

好吧，這個時代任何員工卻可以擁有了更大的能量和權力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了（WhatsApp的55人團隊創造市值200億美金的價值）。按2/7/1的比例分，這公司看來沒有人會「留兩手」。

辦公室食物鏈最低層

不論職位高低，辦公室食物鏈底端有一類人，叫「大好人」。

「好」的定義不見得是善良，更多是軟弱，不敢或者不願和他人直接發生衝突，逐漸淪為誰都能使喚的公僕、奴婢。工作多，人地準時放工我OT。一世冇機會上位。

對基層員工來說，底層只是階段性的處境。所有新人，除非是二代，都要經歷一步一步的成長過程。很多最後做到管理層的人，都有在基層部門的實踐經驗。如果準備充分、擅於學習、下的工夫夠，就會發展得比較順利。

本身沒有那麼大野心的人來說，找到能力和工作的平衡也是一種方式。有些人可以往上走，但這樣工作就會佔用更多時間。他們更傾向於認為，工作只是帶來穩定收入的途徑，寧願花更多時間在家庭上。

職場中存在大量的同級之間流程、JD不太清晰的情況，如果乜都不好意思和別人明確界線，不好意思敦促別人履行該負的責任，那就只能自己啃，不情願地背著十字架。

食物鏈底端，其實是把職場預設為一個從底層到頂層的金字塔結構，但在現實中並不儘然，沒有誰是最弱的，職場更可能是一個倒轉的三角型。

如果你在職場，哪怕看起來處在辦公室底端，也不是最慘的。底端的感覺無非是你在幾十人、幾百人的公司小環境裡所處的位置。視野放大一點，畢竟很多人想進職場還沒進來。就想想，自己是哈佛、牛津大學最差的學生，但放眼全世界，作一點都不差。

如果志存高遠，在自己的承受範圍內多做一點、多磨練一點，對自己的成長有幫助，也未嘗不可；如果已經超出自己的承受範圍，就要出去維護界線Say No。有理有據地拒絕，並不見得會激化矛盾，無須過於害怕，但要做好的心理準備是，如果你之前給人留下的印象都是「大好人」，在最開始轉變時，周圍人對你的變化不一定能接受。

放錯位置的天才

谷歌首席HR Laszlo Bock在其新書《Work Rules》中透露了Google的做法：關注表現最差和最優的兩類員工。

最差的員工可能是放錯位置的天才，最優員工可能是未開發充分的寶藏。大多數組織未曾意識到提高公司績效最大的機會在於底層的員工。

90年代，美國近代最偉大的CEO，GE的Jack Welch推行「不升職就離職」管理模式，在這種管理模式下，通用電氣的員工每年都要接受一次評估，排名最後10%的員工被解雇：一係就要在公司中升職，要麼就要離開。

但這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢，通常比培訓現有的員工更貴，而且需要學習適應新工作，即使如此也不一定成功！

理想的情況下，你一開始聘用的都是The Right Guy。如果你們的招聘流程客觀、有完善的校準過程，就能很接近這個效果。但是即便如此，HR也會犯錯誤，聘用的人也有可能落在績效表現曲線的底端。

在Google，Laszlo Bock定期找出表現最差的5%左右的員工。這些員工在我們KPI績效分佈的底端。這個過程是在正式的績效管理流程之外，目的不是找出要解雇的人：而是要找出需要幫助的人。

如果他們未能弄清如何工作，Google首先會為他們提供一系列的培訓和輔導，幫助他們構建工作能力。如果還沒有效果，會幫助這個人在內部找到另外一個崗位。

所以，對表現最水皮的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那麼大多數陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身死蠢。

通常，調崗之後這個人的績效能夠提升到平均水準。這聽起來或許不算什麼，但是反過來這樣想想：100個人的團隊中，老占是表現最差的5個人之一。經過這次干預之後，老占的績效表現進入了前50位。雖然不是明星員工，但是我現在的貢獻比其他49名員工都要多，而此前他只比三四個人更好。如果所有表現最差的人都能有這樣的進步，你們的公司會成為什麼模樣？而且如果就連底端的49人也比對手公司更好呢？

@ Job Market , 2016年三月

 

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